No necesitas una crisis para cambiar

Rompiendo los tres mitos comunes de la gestión del cambio puede aumentar nuestras probabilidades de éxito

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Las amenazas focalizan la atención dentro de una organización en la necesidad de cambio con un alto grado de urgencia que como consecuencia generan transformaciones profundas dentro de la misma. Este momento es una oportunidad.

El economista y ganador del premio Nobel, Paul Romer dijo: "Una crisis es algo terrible de desperdiciar".

Pero, ¿qué pasa cuando una organización está obteniendo los resultados esperados, excelentes incluso, pero aún necesita cambiar? Es posible que desee permanecer vigente y/o aprovechar una oportunidad. En el entorno actual, la necesidad de cambio está aumentando, pero eso no significa que siempre sea negativo. Puede haber una posible amenaza a la que se debe preparar o, lo más probable, una oportunidad nueva y emocionante a la que se quiera aventurar.

Sin embargo, ¿cómo motiva el deseo de cambiar cuando todo lo que ven los colaboradores es un cielo azul?

Acorde a la universidad de MIT, este es un desafío profundo, que se origina en el instinto humano y en los modos de procesamiento de la información. Nuestro sistema límbico en el cerebro nos ayuda a responder automáticamente a posibles peligros y signos de amenaza. En tiempos de crisis, se activa, eliminando recursos del neocórtex, nuestro cerebro "pensante". Entonces, cuando escuchamos un grito de "¡Fuego!", Toda nuestra energía se pone en acción.

Si bien el miedo a menudo viene con una comprensión clara del peligro en cuestión, el deseo de hacer algo mejor es mucho menos concreto. Con miedo se tienden a cerrar nuestras opciones de acción; Pero al final se tiene que tomar acción y actuar. Por lo contrario, el deseo de la mejora continua y de reinvención es una elección; No es inevitable, sino una posibilidad. Es más difícil, pero a menudo más gratificante.

Entonces, si bien es difícil cambiar cuando estás en una posición de fuerza, a menudo ese es el momento indicado de comenzar.

Vender este cambio puede ser difícil. Es una lucha para que los equipos lo escuchen primero y luego quieran hacerlo. Es más fácil negar la necesidad. Por lo tanto, líderes organizacionales deben enfatizar la aceptación, primero del equipo de liderazgo, y luego de manera ampliamente el de la organización.

Los nuevos empresarios y directores de organizaciones a menudo enfrentan este desafío particular, y deben establecer su autoridad como líderes al mismo tiempo que realizan una revisión estratégica.

Esta es la posición en la que se encontró un CEO de una compañía europea después de haber sido ascendido al puesto más importante en una compañía de salud global. La organización tenía fuertes ingresos y utilidades en ese momento, pero como toda organización surgían varios desafíos. Como cualquier nuevo CEO, tenía que demostrar su autoridad de manera rápidamente, y estaba convencido que su función era ayudar a la empresa a navegar por un entorno que cambiaba ampliamente.

Heredó un exitoso equipo de liderazgo sénior, pero muchos de los ejecutivos que le informaron habían estado en sus puestos durante mucho tiempo. Estaban familiarizados con las formas tradicionales de trabajar.

Para apoyar a este equipo ejecutivo a ver la oportunidad de cambio, el CEO lanzó una serie de talleres intensos de equipos de liderazgo. En la primera, los ejecutivos participaron en un ejercicio de catalogación de las oportunidades y los problemas que vieron en ese momento y los que se anticiparon en el futuro.

El equipo rápidamente creó largas listas, pero incluso mientras investigaban los detalles, faltaba un sentido de urgencia. Un ejecutivo clave expresó la ambivalencia. Nada en las listas redactadas era tan malo. Los resultados financieros recientes han sido buenos, la paga fue fuerte y el cambio es difícil. ¿Por qué arreglar algo que no está roto?

Fue una sorpresa cuando, algún tiempo después, ese mismo ejecutivo de repente saltó de su silla. "¡Esto es apoptosis!", Declaró, usando el término para la muerte de las células que es una parte normal y controlada del crecimiento o desarrollo de un organismo. Sin cambios, se dio cuenta, que la compañía, con el tiempo, se volvería cada vez menos competitiva.

Con el tiempo, el equipo implementó un plan estratégico que los ayudó a superar los desafíos históricos, innovar con nuevas líneas de ingresos y ejecutar una transformación amplia y efectiva sin llegar al borde del desastre.

Sin una crisis en la que apalancarse, se debe de crear un argumento convincente, logrando una alineación dentro la organización. En los primeros días de una transformación, los equipos directivos a menudo dedican medio día o incluso un día completo cada semana solo para trabajar en el mensaje, comunicarlo y medir sus resultados.