Superando conflictos en empresas familiares

Al ser consultor en Desarrollo Humano se tiene el privilegio de conocer a distintas empresas y contextos que las llevaron a convertirse en agentes económicos dentro de nuestra sociedad. Muchas de ellas son empresas familiares el cual han sobrevivido el paso de tiempo, generaciones e inclusive procesos difíciles de institucionalización & sucesión. Carlos Altschul, en su libro "Estar de paso", habla de la importancia de empezar "lo más arriba posible" <refiriendo al organigrama> y asegurar que los de "más arriba" estén estén comprometidos con la consulta. En México esto puede ser complicado en empresas familiares por que el director no es siempre el de la última palabra sino el consejo o en particular el miembro/familiar fundador.

En los negocios inciden factores tanto internos como del entorno exterior, y en muchos casos estos elementos se traslapan entre sí y provocan conflictos. Las empresas familiares experimentan ciclos de estabilidad y crecimiento por años, bajo la guía y dependencia de un líder carismático y autoritario, dando paso a etapas de inestabilidad por múltiples causas que si no se atienden de manera adecuada, pueden llevar a pique el sueño del fundador.

Notablemente, en su mayoría las turbulencias experimentadas se deben a la vejez, y/o retiro no planeados del líder (ausencia de plan de sucesión) y/o a sus ejecutivos clave, a una falta de procedimientos transparentes (y públicos) y al manejo discrecional de asuntos tales como la compensación y el reparto de utilidades, el ingreso sin control de familiares, desorganización y falta de planeación financiera, los que manejados de manera emocional y subjetiva, representan un grave riesgo.

Las presiones económicas nacionales y la interdependencia de la globalización son cada vez más profundas y frecuentes. El saber manejarlas requiere de hacer frente común, tomar medidas impopulares para todos, pero necesarias para sobrevivir.

Sin entrar en más detalles sobre aquellos conflictos que se van a generar en las familias y empresas de su propiedad, pero es importante señalar lo siguiente:

1. No es lo mismo un nuevo negocio por fuerza pequeño, donde el fundador decide todo sin cuestionamientos y se encarga de controlar las actividades personalmente, a que éste crezca y se vuelva más complejo. Las funciones del negocio son delegadas y requieren de más y personal especializado, tanto de la familia dueña como de otros ejecutivos.

2. Al entrar en transición y cambios generacionales, es natural que se generen nuevas ideas, la empresa se burocratice un tanto y requiera de más coordinación, información correcta y la modernización en toda la operación. Se presenta entonces una pugna entre la experiencia y rigidez de los fundadores y sus empleados antiguos y los ejecutivos jóvenes más preparados académicamente y con ambiciones de llevar de inmediato a la práctica las nuevas ideas. El resultado puede generar conflictos y frustraciones, en lugar de establecer un vínculo armonioso entre ambas generaciones.

3. Los asuntos patrimoniales manejados con el corazón o el hígado en vez de un plan financiero que preserve la riqueza y le otorgue cierta seguridad a la familia dueña, sobre todo en épocas turbulentas con profundas caídas en el valor de bienes y valores, se transforman en fuertes discusiones en cada familia, problemas conyugales y situaciones donde impera la codicia y objetivos personales de cada miembro, en vez de crear un frente común. No es raro que en épocas de crisis se den más divorcios, conflictos entre herederos y salgan a relucir las peores características y acciones de parientes que supuestamente se querían y estaban unidos.

4. El tema del poder como un fin y no como el medio para ayudar a los demás familiares y a la comunidad a vivir en armonía, se presenta en la carrera por la sucesión en la dirección de la empresa, así como en el control accionario por un grupo o rama frente a las demás; esa lucha es muy desgastante y puede llegar a tribunales y a la pelea entre familias.

5. El crecimiento natural de cada familia en núcleos con su propia dinámica y estilos de vida, aunados a la influencia de los parientes políticos, puede contaminar la vida y objetivos de la empresa creando facciones y cotos de poder.

6. La misma naturaleza humana, así como las relaciones personales dentro de toda organización, generan feudos, chismes y envidias, que son inevitables al crecer en tamaño la empresa, aunque se cuenta con varias maneras de reducirlas, con una comunicación sana y, lo reitero, reglas y estructuras flexibles conocidas por todos.

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Apoyo bibliográfico

1. Texto extraído de Grabinsky Salo, 2010 De la empresa familiar a familias de empresarios, primera edición, México, Editorial Del verbo emprender, pp.81-84.

2. Carlos Altschul, 2002, Estar de Paso, primera edición, Argentina, Editorial Garnica, pp.45-46.

3. Basado en el artículo Conflictos y rencillas dentro de la empresa familiar de Salo Grabinsky Steider, IPADE